Tags: лидерство

Допустимые пределы женского лидерства

На днях я проводила опрос: о чем бы хотели пообщаться мои читатели в формате вебинара?


Абсолютным лидером стал вопрос о границах женского лидерства - в разных вариантах этот вопрос прозвучал в четырех письмах...


  • "Женщины-лидеры - это нормально с точки зрения законов природы? После учебы в институте Норбекова я четко усвоила - не надо брать на себя не свойственные функции. Восток для женщины предусмотрел только одну роль - мать, хранительница очага. Может, это и правильно? Очень хочется узнать Вашу точку зрения на этот вопрос" - Ирина
  • "Можно ли снова стать лидером, если добровольно от лидерства отказался (в семье, например)" - Таисия
  • "Я лидер в своей компании, но дома муж постоянно меня высмеивает и старается унизить. Я не хочу разрушать семью, но и отказаться от того, что создала своими руками, тоже не в силах. Вопрос, который меня мучает: каковы допустимые пределы женского лидерства, чтобы сохранить равновесие в отношениях с мужем?" - Майя
  • "Часто на консультации слышу от клиентов, что личные проблемы или проблемы во взаимоотношениях с близкими мешают им в бизнесе. Тема о том, как после длительного сидения дома с ребенком вернуться к активной работе, тоже достаточно распространена среди моих клиенток" - Валерия

Collapse )

В начале была мечта!

Прочла интересную фразу: "Любая форма жизни на этой планете стремится к реализации своего максимального потенциала... за исключением человека. Дерево не может дорасти до половины и заявить: "Я думаю, этого достаточно". Дерево пускает свои корни как можно глубже. Оно всасывает столько питательных соков, сколько сможет, тянет свои ветви ввысь и вширь, насколько позволит ему природа.


Почему же сложилось так, что человек разумный не всегда стремится реализовать свой максимальный потенциал? Почему получается так, что мы позволяем себе останавливаться на полпути? Причина проста: нам дана свобода выбора"



Интересная мысль? Похоже, что таки да, все так и есть. С одним лишь уточнением: мы обречены на свободу выбора. Поднимите руку те, кто может отказаться от свободы выбора? А вот и нет! Мы не можем от нее отказаться, потому что даже отказ от выбора возможен лишь потому, что мы можем себе позволить это сделать.


Collapse )
Источник: http://net-way.org
веселый малый
  • eduardk

Улыбка против кулака

Ничего не готово, срок сдачи неумолимо приближается, а ваши сотрудники на последнем издыхании. Как заставить людей выложиться: нажать посильнее или, наоборот, подбодрить и попросить?

Согласно недавно опубликованному исследованию, которое вместе с пятью коллегами провел Гербен ван Клеф из Университета Амстердама, у руководителей-чирлидеров шансов на успех больше, чем у начальников-погонял. Неудачи, постоянный цейтнот эмоционально выматывают людей, и в таких случаях они скорее реагируют на настроение начальника, чем на смысл его слов.

Исследователи изучали эпистемическую мотивацию — стремление осмыслить услышанное, то есть за эмоциями разглядеть его содержание. Одним это удается лучше, чем другим. Когда у сотрудников уровень эпистемической мотивации высок, иными словами, когда они действительно пытаются понять, что хочет сказать начальник, они могут сделать нужный вывод из демонстрируемых им эмоций. К примеру, такой: "Раз он сердится, значит, недоволен нашей работой - нужно стараться".

Эпистемическую мотивацию 140 студентов-старшекурсников исследователи фиксировали в ходе компьютерной симуляции военных учений. Рассматривая их реакцию на эмоции "командира" (его роль исполнял профессиональный актер), группа ван Клефа установила, что гнев - сильное средство воздействия на коллективы с высоким уровнем эпистемической мотивации, а дружелюбный настрой дает лучшие результаты, когда ее уровень невысок.

Результаты проводившихся ранее исследований говорят о том, что стрессовые факторы вроде приближения срока сдачи или даже повышения шумового фона на рабочем месте приводят к снижению эпистемической мотивации. Поэтому когда обстановка напряжена, люди не особенно думают о том, почему вы говорите резким тоном, они просто чувствуют себя несправедливо обиженными. И это лишний повод для руководителей научиться управлять своими эмоциями.

В статье, опубликованной в Academy of Management Journal, ван Клеф с коллегами пишут: "Результаты исследований показывают, что руководители, которые лучше чувствуют обстановку и настроение своих подчиненных и соответственно, регулируют эмоциональный накал, достигают лучших результатов в управлении коллективами и лучше мотивируют сотрудников.

HBR, анварь-февраль 2010
юбка

Thinkers 50

Придуманный и составленный Стюартом Крейнером (Stuart Crainer) и Дезом Дирловом (Des Dearlove) в агентстве CrainerDearlove, список Thinkers 50 позиционируется как выходящий раз в два года точный перечень бизнес-мыслителей и их идей, которые формируют сегодня стратегическое бизнес-мышление. В этом году самыми влиятельными деятелями стали эксперт по менеджменту К.К. Прахалад (CK Prahalad) (1), Малком Глэдвелл (Malcolm Gladwell) (2) и Пол Кругман (Paul Krugman) (3).

Данный рейтинг составлен при использовании уникальной технологии. Тысячи людей голосуют за гуру по своему выбору на сайте Thinkers 50. Затем первые 100 имен оцениваются по 10 критериям, от оригинальности и практичности их идей до так называемого «фактора гуру». Более 3500 голосов было подано в голосовании Thinkers 50 2009 года.

Collapse )

Ссылки:
http://www.thinkers50.com/results
http://www.mbaconsult.ru/MBAConsult.nsf/Display?OpenAgent&pagename=doc.html&data=1&doc_id=A61A8D559073B582C325765700206B07
любознательный малый
  • eduardk

Компании живые и мертвые

Стандартизированная корпоративная культура убивает в бизнесе творчество, так ставит проблему маркетолог Самвел Аветисян. Статья годовой давности, но свежа как никогда. Синим выделил то, что зацепило.

«Идеальная компания – та, где идет нескончаемый процесс воспроизводства талантов, – убежден наш собеседник. – Такая компания мобильна, активна, креативна, уютна, здорова, потому что здесь нет стрессов, не подавляются желания людей, они не боятся совершить ошибку. Но создать такую животворную атмосферу невозможно, если культивируется классический менеджмент с казарменными, военизированными корпоративными стандартами. В компаниях классического менеджмента все стандартно, уныло и однообразно, как бигмак в «Макдоналдсе». И это понятно. Глобальному бизнесу, основной логикой которого является экспансия, необходима энергия для постоянного расширения. Индивидуальность сотрудников удорожает весь процесс, поэтому от нее избавляются. Но ведь именно через индивидуальность раскрывается «я» человека, его стиль, система ценностей. Поэтому гораздо выгоднее строить компанию, формировать ее культуру и ценности как сумму личностного потенциала каждого из членов команды».

"Менеджер превращается в универсальный разъем"

Почему стандартизация так важна именно для глобальных компаний?
Основой их процветания и развития является скорость передвижения двух важных активов: финансов и трудовых ресурсов. Сегодня финансовые транзакции происходят мгновенно, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Это научились делать. А чтобы увеличить скорость передвижения трудовых ресурсов, убираются всякие «ненужные» различия: государственного, этнического, религиозного характера и так далее. Кстати, именно для этого придумали институт МВА. Это инкубатор, где менеджеров выращивают, как бройлеров. Им дают готовые решения в виде кейсов. Их учат одинаково мыслить, говорить на одинаковом птичьем языке, который почему-то называют деловым английским. В этих бизнес-школах нет никакого творческого начала. Поэтому МВА сродни трудовым ГУЛагам, и надо закрывать их к чертовой матери!
У меня есть приятель, который является типичным представителем корпоративного менеджмента. Сначала он работал менеджером по маркетингу в Philip Morris. Потому с 2003 по 2006 год успел поработать в Гонконге, в Белоруссии, в ЮАР, а затем – на Украине. Такая горизонтальная ротация является одним из ключевых моментов корпоративной культуры. Корпоративный глобус – одноцветный. Никаких отличий между Philip Morris в России и Philip Morris в ЮАР нет.
По сути, менеджер превращается в универсальный разъем, к которому должен подойти любой штекер любой глобальной компании. Современная корпоративная культура в основе своей думает не о том, как создать условия для раскрытия творческого и профессионального потенциала человека, а о том, как выжать из него максимум. А поскольку человек проводит на работе большую часть своей жизни, то по таким компаниям плачет маркетинговый Нюрнбергский процесс.

Посмотрите на корпоративные правила – несколько десятков страниц, где регламентируется каждый шаг, каждое слово, каждое проявление чувств. Регламентируется внешний вид (длина юбок, причесок). В глобальных табачных компаниях, работающих в России, негласно поощряется курение (разумеется, собственной продукции). Сотрудники корпораций, как автомобили, должны проходить регулярное ТО: тренинги, аттестации, переаттестации, тимбилдинги, коучинги. Уже сами эти чужестранные термины вызывают смешанные чувства отвращения и уныния…
Это мертвые компании, которые со временем убивают индивидуальное начало в человеке. Философ Бюффон говорил: «Стиль – это человек». Если во мне убивают стилевое различие, значит, убивают меня. В результате это часто приводит к пассивному протесту. Люди не работают, они имитируют работу.

Но ведь никто менеджера в такой компании насильно работать не заставляет. Если тебе не нравится – увольняйся.
А топ-менеджеры – полное разочарование обычно наступает только на последней ступени карьеры – так и поступают. Покидают компанию и уезжают в глухомань, где удят рыбу или рисуют акварели. Это называется модным словом дауншифтинг.
Однако 95% людей готовы расстаться со своей свободой – вопрос лишь в цене.

Collapse )
Uruno-kun

Трудоголик? Не совсем...

"Через два года Мацусита получил повышение. Упорный труд и деловые навыки, полученные им в велосипедном магазине, способствовали его успехам в работе. В своей новой должности он посещал от 15 до 20 участков работы в день и проверял качество монтажа, выполненного другими. Он был одним из самых молодых инспекторов в Osaka Light, и его будущее выглядело весьма многообещающим. Тем не менее через шесть месяцев он покинул компанию.

Мацусита по-разному объяснял причины своего разрыва с компанией, в которой проработал семь лет. В определенной степени проблема заключалась в его новых обязанностях. Он говорил, что на этой должности серьезно работал всего три-четыре часа в день, поэтому она его не удовлетворяла. Те задачи, которые он решал, теперь уже казались ему недостаточно сложными. «У меня оставалось много свободного времени для безделья, болтовни с коллегами в офисе или разглядывания витрин по пути с места проведения проверки. Результатом этого было уныние и разочарование. В конце концов я начал ненавидеть работу и должность, к которой так стремился, когда монтировал проводку».
Collapse )
эмоциональный малый

ЧТО РАБОТАЕТ НА ВАС?

Брэнсон

Какие свои качества вы выставляете в выгодном свете? А вот лидеры совершенствуются в этом постоянно. Они прекрасно представляют какие их качества делают их привлекательными для окружающих. Они учатся извлекать пользу из своей индивидуальности.

Задумайтесь о том, сколь умело использует свой облик сэр Ричард Брэнсон, чрезвычайно мило показывая, какой он самобытный. Один из приемов, при помощи которых экс-президент Клинтон завоевывает расположение людей, является его рукопожатие. Оно длится на долю секунды дольше ожидаемого, что подтвердит любой, кому Клинтон жал руку.

Collapse )
любознательный малый
  • eduardk

Клаус Кобьёлл "Искренний сервис"

Клаус Кобьелл

Прочитал вторую книгу Клауса Кобьёлла - "Искренний сервис". Замечательная книжка. Читать всем! Автор щедро делиться своими находками за двадцать лет работы в гостинечном бизнесе. Отрадно отметить, что в число компаний, которым он раздает свою похвалу оказалась одна из самарских гостиниц. Его эмоции связаны не с антуражем, а с заботой персонала к своим постояльцам.

Те инструменты менеджера, которые мне понравилось особо вы сможете найти под катом. Свои комментария по тексту вписывал италиком.

Collapse )
юбка

EQ и лидерские качества

По результатам исследований д-ра Мариан Рудерман и её коллег из Center for Creative Leadership, Гринсборо, штат Северная Каролина, было определено четыре "столпа", или уровня, компетентности, которые важны для успешного лидерства:
1) Избегать крайностей и иметь под собой твердую почву;
2) Обладать способностью к решительным действиям;
3) Использовать такой стиль управления, который предполагает коллегиальное участие в выработке решений;
4) Мыслить трезво и четко.

Collapse )